[推荐]讲座资料共享2——050625彭剑锋人力资源讲座记录

y00100 · 发表于 2006-2-22 07:39:00

050625彭剑锋人力资源讲座记录
杨善锋 整理
 
讲题：《战略性人力资源的系统整合与管理》
时间：2005年6月25日星期六；
地点：杭州市标力大厦省建行4楼（延安路526号）
 
本次讲题，两个关键词：“战略”、“系统”！
现代社会，已经从“机会导向”转向“战略导向”了。
问题的提出：
1、 人力资源与战略脱节。
2、 人力资源头痛医头、脚痛医脚，改革多动症，和制度不配套。——系统建设
3、 人力资源专业化职能短缺。——技术含量！
挖人有绝招，但是，要让职业经理人存活下来，更要靠你这个企业的系统人力的环境因素。——优化生态环境！
客观讲：人力资源管理系统比财务系统、业务系统等具有更高的技术含量！
 
第一单元 企业可持续发展与人力资源
可持续性包括两个方面的内容：1）持续，存活；2）活得健壮、有竞争力。
1、 企业可持续发展的观念与现实依据：
1） 观念依据——使命、愿景与核心价值观
案例：从《华为基本法》到《蓝巢哲学》
——中国企业探索可持续发展的观念依据的进程！
华为和六合：十年之前就已经做好了企业发展的系统思考。
华为任正非——500人工资单事例！
《执行力》：假冒伪劣作品（国人套用外国人名字编著而成）却火爆，说明一个道理——迎合了社会时势潮流！
上下：鸟和猪的关系；（华为事例！哄笑！）
左右：鸡和鸭不同语。
这个现象说明两个问题：1）领导力不够！2）企业内部没有统一的沟通原则。
2） 现实依据：市场＋客户忠诚（三个标志：持续购买；相关购买行为；推荐购买行为。渐进关系！）
企业创造价值，包括：1）经营客户；2）经营人才。
2、 思考：企业如何经营人才？
1） 员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品和服务！
企业的四类人才导致不同人才需要采取不同的方法评价、
A、“人力资源外包”——不求人才所有，但求人才所用！比如：短期招聘人才、翻译等，特点：其工作单位价值高，但不是长期需要必不可少的人才。
B、标杆改变：华为保安为例说明：刚开始全部3000元/月，但是他们和科技人员比较，看那些毛头小伙子，刚进来就5000元/月的工资，心里很不平衡。处理办法：参照保安市场时价：平均才800元/月，因此，对保安工资作调整：依据时价，结合个人表现及其工作年限，制定出分层次、最高1200元/月左右的工资体系。效果非常好，保安工作更加卖力更加积极了，比给他们3000元/月时候更加好……
C、核心人才，重点关注。
但是注意一点：相对重要性！以澳大利亚移民考核指标体系（根据市场需要及其价值进行打分）中教授和鞋匠同分值为例说明原因——“我们澳大利亚不缺少教授，但是需要鞋匠！”
D、略！
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<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%">

<TR>
<TD >
<DIV>
稀缺人才 核心人才
 A C
 
辅助人才 通用人才
 B D </DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:rect><v:line></v:line><v:line></v:line><w:anchorlock></w:anchorlock></v:group><v:shape><v:imagedata cropbottom="65520f" croptop="-65520f"></v:imagedata><lock position="t" v:ext="edit" rotation="t"></lock></v:shape><v:shape><v:shadow color="#868686"></v:shadow><v:textpath style="FONT-SIZE: 18pt; FONT-FAMILY: '宋体'; v-text-kern: t" string="战略价值" fitpath="t" trim="t"></v:textpath></v:shape>
 
2） 企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能
成功关键界定法：通过对企业战略目标、关键成功因素理解、以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才。
3） 企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合
a、 互补型人才团队的建设：
b、 学习型组织的建设：不可缺少的是——知识共享系统！
c、 认同型组织文化的建设
4） 分层分类的人力资源管理实施
a、 为员工提供多种职业发展通道（首席专家岗位说明书）
“组织扁平化”是个很时髦的词语和做法，但是，扁平化的同时，要拓宽职业通道，否则，员工会觉得没有提升的前途。举例：设立首席专家、资深专家等头衔（要求：严格任职审核体系）。
b、 职类、职种的划分：基于能力的任职资格管理

y00100 · 发表于 2006-2-22 07:39:00

第二单元 人力资源管理系统一种现代思想：把员工发展也作为组织绩效考核的指标。一种现代思想：把员工发展也作为组织绩效考核的指标。<v:group><lock position="t" v:ext="edit" aspectratio="t" rotation="t"></lock><v:shape><v:fill detectmouseclick="t"></v:fill><v:path connecttype="none" extrusionok="t"></v:path><lock text="t" v:ext="edit"></lock></v:shape><v:rect><v:textbox><TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%"><TR><TD #d4d0c8; BORDER-TOP: #d4d0c8; BORDER-LEFT: #d4d0c8; BORDER-BOTTOM: #d4d0c8; BACKGROUND-COLOR: transparent"><DIV>组织流程</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:rect><v:line><v:stroke endarrow="block" dashstyle="dash"></v:stroke></v:line><v:line><v:stroke endarrow="block" dashstyle="dash"></v:stroke></v:line><v:rect><v:textbox><TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%"><TR><TD #d4d0c8; BORDER-TOP: #d4d0c8; BORDER-LEFT: #d4d0c8; BORDER-BOTTOM: #d4d0c8; BACKGROUND-COLOR: transparent"><DIV>权利利益</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:rect><v:rect><v:textbox><TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width="100%"><TR><TD #d4d0c8; BORDER-TOP: #d4d0c8; BORDER-LEFT: #d4d0c8; BORDER-BOTTOM: #d4d0c8; BACKGROUND-COLOR: transparent"><DIV>责任能力</DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:rect><w:anchorlock></w:anchorlock></v:group><v:shape><v:imagedata cropbottom="65520f" croptop="-65520f"></v:imagedata><lock position="t" v:ext="edit" rotation="t"></lock></v:shape>说明：组织流程下面隐含着权利和利益分配，而利益分配是应该和责任、能力紧密相关的。以前我们都说“责权利结合”，现在，应该强调“责权能利”结合！ 一、基于战略的企业人力资源运行系统二、基于战略的企业人力资源运行系统四大支柱： 机制——4个：牵引机制（拉力，目标、期望、标准）；激励机制（推动力）；约束监督机制（控制力）；竞争淘汰机制（人才退出机制，压力）：坡上圆球的图示！ 制度—— 流程—— 技术—— 事例1：白沙集团关于工作态度三句话：用力工作——勤奋；用心工作——灵活；用命工作——投入！ 事例2：烟草行业的愿景问题，即：“用最小的成本，获取最大的精神享受！” 六大系统：一个核心：价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界：文化管理！ 事例1：妇女心理专家教授，19岁开始追女孩子，到46岁还没个伴。介绍女孩子认识，过两天就分手了，问其原因——没质感！“我们俩在一起一个晚上，我想发生点什么事情，可他就是不发生！”“我想拥抱，他要考虑用什么方式拥抱！”“我们握手，他要分三步曲！”“我没什么感觉时，他却突然扑上来了……”——知识越多越反动！事例2：北京五星级厕所——吃很重要，排也很重要！——尼克松访问中国趣闻！——抗洪！以前是抗，用麻袋去堵用血肉之躯去抗洪，但是抗了这里抗不了那里，水满了总是要泄下来才行的，傻！现在聪明了，学习美国人做法，洪水来了就撤！甚至根据具体需要主动泄洪，损失就小多了。三、人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）四、人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）1） 双重契约：劳动契约和心理契约；2） 文化事例1：为了缩短流程而做流程再造，公司却在没结束就早给你钱！事例2：不同的航空公司，飞行同样的路线，所花费时间却不一样，原因是业绩考核的标准分别有里程和时间两种！——考核指标与流程管理目标不一致所出现的怪事！教授上交私房钱成为习惯，终于有一次存了10万块私房钱，却连续失眠好几天，最后上交老婆才睡了个安稳觉！——习惯的力量！建设企业文化就是是这个道理！华为老总任正非名言：“我们要让假积极的人到了我们公司，经过一段时间的工作，变成真积极！”——文化的力量！社会文化丧失，职业道德等方面的教育需要企业来承担！——解释为什么有这么多的企业需要做企业文化建设！为什么国外的大型企业进入中国要认真做这个企业文化整理!中国男人心理承受能力全世界排名前三名！老外可能比较花，一辈子拥有过很多女人，但是，他们每次都爱得很真诚，很投入，他们不像中国男人，一个人可以同时和两个三个甚至更多的女人一起爱，能够把一颗心均匀地分成好多份给不同的女人，甚至让二奶三奶们在一起和睦相处！！全世界罕见！一个诺贝尔奖获得者在中国讲座时候曾说过：“中国缺少家庭教育和社会教育……”我们很多人从小就开始教育小孩子不负责任，举例：小孩子碰到凳子摔倒了，家长往往会拍凳子怪凳子让孩子摔跤了。其实凳子是死的，错在小孩子自己不小心，但是我们家长没开始教育孩子要承担责任。这样的孩子，长大了，工作之后，出了差错，怎么可能承担责任？他们就会说：“这个是因为×××的原因，不能怪我的！”要是研发部门的，一定说我们的产品研发很好的，就是那些销售人员傻瓜，卖不出去东西！而销售部门开会，肯定不会说自己不行，而说研发部门的问题……外国小孩子事例：一个小男孩和年轻妈妈一起在街上走，小孩子要零食被妈妈拒绝了，因此赌气在马路上面不走，妈妈把他拉到街道边上开始教训：“汤姆，你说说你刚才的样子？像不像一个男子汉？现在你这么小就开始耍脾气不听话，你以后怎么保护妈妈？……”现在还有传闻，我们国家，一个大学生考进大学，开学那天，一共有12个家长陪同，分别帮他交费、买菜票、打扫床铺、拿行李……这样的学生，就是培养出来，也是废物一个！原来中国发展的企业，是业余选手，比如中国土生土长的中国功夫，打不过人家，可以用绝招，用暗器、点穴等小伎俩！而现在，中国已经加入WTO，就像进入一个拳击赛场，有游戏规则，他只规定你用直拳和勾拳把人家打倒，而不能使用其他手段！因此，现在我们给企业做的，就是把业余选手培养成专业选手的事情！ 员工核心专长、技能——企业生存的依靠！员工职业精神（5项）——敬业、责任、合作、学习、创新职业规则： 主人的定义：主人是干吗的？主人就是客人来了，你倒水招待、打扫卫生的人！份内的工作做好了，你才是主人！并不是你说你是主人就不让人管你！ 任正非：“早知道通讯市场的竞争这么激烈、投入这么巨大，我就不会进入这个市场了！”——说明：领导人需要“无知”！要“混沌”！要是知道得越多越能赚钱，那么，我们教授是天下最大的富翁了！教授是什么？教授就是把一句话拆分成四句话！企业家是什么？企业家就是把四句话并成一句话去干的！毕竟，事业是要靠干出来的。企业家，就是需要凭着一种直觉，一种闯劲，带领大家冲出一条血路，才创造成功的。但是现在的很多老总，尤其是去学习了EMBA之后，懂得越来越多了，下属递交上来一份报告，却想不好怎么决策了，瞻前顾后，犹豫不决，把个下属都弄火了：“你读了这么多的书，反倒连个小报告都处理不来了！？”有个老总，学习了之后，颇有收获，回去了，一下子在企业里搞出个9大管理中心，仅仅市场营销部门里面的负责制表的就有四五个人，直到把这个企业搞死！现在一个不好的现象：企业家越来越像教授了！ 企业：建立以数据为基础的管理！——理性 建立以价值观为基础的领导！——** 企业家和职业经理人的关系：信任、承诺、沟通！

y00100 · 发表于 2006-2-22 07:40:00

第三单元 人力资源管理者的角色与职责 一、人力资源管理几种新角色：1、 工程师（专家）＋销售者（沟通）2、 人事管理专家＋员工服务者＋变革推动者＋领导者3、 专家＋领导者＋知识管理者＋变革推动者＋员工服务者＋业务伙伴知识管理系统：9.11之后，很多公司在一周甚至不到一周时间之后即恢复营运，原因之一，就是使用了知识管理系统，世贸大楼里销毁的数据，在别的地方都有备份。 二、企业人力资源管理的责任承担：不仅仅是人力资源一个部门的事情，也是全体管理者与全体员工的行为！ 三流管理者——管事！二流管理者——带人做事！一流管理者——让人做事！超一流管理者——让人思考！ 邓小平！ 老板就是画馅饼，一个比一个大…… 朱鎔基和李鹏总理的区别：工作方式不同…… 明确角色定位： 一线员工需要的是：细节管理！海尔的“日清日结” 有两本书，《战略决定成败》和《细节决定成败》，看似矛盾，其实不矛盾，因为他们一个讲的是老板，一个针对员工！ 中外航空公司，空姐的表现差异！ 菲佣和安徽保姆的区别！“老师我听了你的讲座，越来越觉得，这个保姆她……想当女主人了！” 大学校花一般最后下嫁的是比较平凡的男孩子，“一朵献花插在牛粪上”是有道理的：1）男孩子具有服务意识！2)营养丰富！ 那个妇女心理学教授发明的追女孩子六步曲（后面为市场经济用语）：1、 秘密锁定目标——市场调研2、 幽默骗取好感——用客户的角度沟通、了解3、 宏观把握人生——品牌运作4、 痛说革命家史——激发母性，同情心5、 单刀直取目标——提高执行力6、 及时组织撤退——建设性冲突，变革创新 TCL洗衣机事例：和海尔等品牌不同，他的销售对象是农民，因此，超静音洗衣机农民对它的评价是“没劲！”——没有从用户角度出发考虑的创新不能算成功！ 猫的故事：家里的猫发情了，不停地叫，要到外面去找女朋友。邻居不堪其扰，告知至主人，主人一怒之下，对猫执行了宫刑。不想，猫出去更加频繁，问之为何？答曰：“猫现在出去搞咨询了！” 三、人力资源职能管理的功能模块 四、企业的治理结构和人力资源责任承担角色定位：1、 集团定位与总部人力资源职责；2、 决策机制与人力资源权利分配；3、 总部人力资源部与下属人力资源部的协同1) 金融性：联想控股——不管2) 经营性：中移动，中电信——系统一致3) 战略管理性：TCL，海尔等——观念、框架一样

y00100 · 发表于 2006-2-22 07:42:00

第四单元 中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路 人力资源管理定义：以问题为导向，基于战略的、渐进式的系统推进。 1、 冗员与人才短缺并存：营销学的核心就是：多余与不足。到企业里面，就是冗员与短缺、人口与人才的问题。三个解决思路：1）优先人才开发规划（要有提前量）；2）引入竞争、淘汰机制；3）工作轮换。一个术语：铲除法激活沉淀层！就是针对一些开始倦怠的员工，要使用末位淘汰的方式使其提高工作动力。 2、 新老创业者矛盾/空降部队与地面部队的矛盾柳全志：联想——杨庆元； 神州——郭维华为四原则：1）不抛弃、但决不姑息创业者；创业初期，行走于法律边缘，两块钱邮票可以送老总进监狱；2）给足创业者荣誉与地位，但剥夺其职权与机会；“资深副总裁”、“高级副总裁”等称呼；3）守摊的事业给创业者做，新的事业机会给新人；4）创业者充电、提高；（家族成员充电：调虎离山之计，减少企业改革内部阻力） 家族企业：最具有生命力的管理模式；最大问题是能力跟不上！ 浙商——东方犹太人：特点：1） 最具有商业文明精神（信用）；2） 最讲究“团结”：“抱团”3） 生命力强（草根），：找到生存发展机会，创新、创业。4） 很会精打细算（理性管理思维） 浙商的主要问题：1） 计划没有人家引进职业经理人。外省比如武汉的就很多，说明浙江开放性不够，文化不具有兼容性。2） 理性多于**。过于谨慎，不如山东。气度、心胸稍差！常说的一句话是：“请人来哭，没有眼泪！”——职业经理人矛盾。原因：1）期望过高/自我认知程度过高：例子——曲云波进入科隆集团，进行整合营销，搞死企业。 2）双方缺少信任、沟通——需要建立正常的沟通渠道；TCL，李东生。 3）承诺到位问题。计量单位越小，商业文明越高，包子大小举例。凭能力、业绩吃饭分钱。 3、 创业**递减，人均效率下降、执行力不足。猎手向农夫的转变；经营、培育向过程管理的过渡；——强调程序化、制度化。联想：开会罚站，柳全志自身做起。海尔：从“不允许再车间随地大小便”开始，到最后的“日清日结、日清日高、持续改善”！制度过于理想（国企为例），不具有执行力。倡导文化“说到做到！”“不找任何借口！”“双向承诺！”等。 4、 人力资源与企业战略脱节，核心人才队伍难以形成。——核心人才队伍建设、规划、重视！5、 绩效管理的困惑：图示：一个流程，主要强调沟通、辅导、教练等。 6、 富有竞争力的薪酬体系（水平与结构的困惑）。事业留人——机会； 利益共同体；待遇留人——利益； 事业共同体；感情留人——文化； 命运共同体。要留人，对于企业来说，提供给员工的预期收入与现期收入，两者必选其一。只有给了员工一个选择的满意，才能留住人，不能两个都不给。

y00100 · 发表于 2006-2-22 07:42:00

“六和”老总名言：“对于职业经理人，要给他富人的感觉、穷人的状态！”先买车，后进修，再送孩子去外国读书。两个好处：①不敢随便辞职；②没创业基金。 薪酬四种模式：1） 基于职位（职务）的薪酬体系——职务价值评估；2） 基于能力（职类）的薪酬体系（现代）——任职资格体系的建立与评估；3） 基于市场的薪酬体系——稀缺人才，但是可替代人才（市场谈判，市场调查）4） 分享薪酬体系——精英班子，（人力资本）5） 复合式薪酬体系——（职位＋能力），此为前面两种的复合。 服了与薪酬的协调，“有薪休假”，“福利包”。 7、 职业通道狭窄，员工发展舞台受限（人才价值本位与管本位的矛盾）8、 管理者不承担人力资源管理责任，领导力不足。A．意识， 领导力建设； B．能力， 管理力建设。 一层员工要有责任感；高层要有视野、远见。企业人力资源价值评价，关键是选对人！！“短板，木桶理论”、“互补团体”。成功企业前面两把手：“阴阳配”！举例：华为：任正非，孙亚芳；海尔：张瑞敏，杨棉棉；TCL：李东生，元兴陈。 胜任力，素质模型IQ——智商；EQ——情商；AQ——逆境情商邓小平，刘少奇，毛泽东：1）与刘谈话；2）逆境；3）林彪事件之后布什、克林顿执政方式不同原因分析之一：社会学家的内驱力分析：经济——打仗；情诗——绯闻中国军队选官标准：1）想打仗；2）懂打仗；3）会打仗——《解放日报》 企业选人四标准：1) 想干事的人——目标2) 能干事的人——专业化3) 干了事的人——经验4) 干成了事的人——业绩 干部政策关键事件访谈法——选人方法之一：从小时候开始，弹弓游戏，朋友，大学，专业改变原因等等。选对人之后，就是做正确的事情（高层）、把事情做正确（下层），之后得到一个圆满的结果。创业期：结果导向100％；发展到一定时间：过程＋结果导向；成熟（跨国）期：过程导向。 企业：基于价值本位的价值评价机制与工具：1） 以素质模型为核心的潜能评价系统；2） 以任职资格为核心的职业化行为评价系统；3） 以KPI指标为核心的绩效考核系统； 绩效考核体系包括如下几块：A、成功前提；B、平衡试分卡（财务，客户，员工，内部效率）；C、ECA法（价值树）；D、给予价值链的流程考核体系（面向流程）——房地产公司适用。 指标设计包括：①项目整体绩效指标；②给予流程节点的里程碑式指标（年月周日）；③给予上下流程节点的内部指标体系。 4） 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统； 中期述职报告，吴士宏从微软出来，赞不绝口的东西；任正非花了200万美元引进此系统到华为。包括内容：① 指标陈述；② 成功时间与行为的总结、提炼（分享）；③ 失败事件与失误行为的教训；④ 环节与竞争对手分析；⑤ 下一步解决问题的措施与方案；⑥ 能力提升要点；⑦ 寻找支持与帮助；⑧ 新的目标的调整与制定。 5） 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统。 华为带动态度考核，任正非为C！企业培训：要有目的性、针对性，要讲有效性。21世纪，谁比谁（学习），创新能力！ 会后问答环节： 问：1、民营企业布按部门而按个人能力划分工作，合适吗？答：正常情况！非常时期，跑步上岗，能力布到位，只能能力受权！ 2、培训结果如何评估？答：1）现场评估；2）经理人评估（事后评估） 赠送四句话：1、学会说“谢谢”——感恩！2、 “I’m sorry!”——不推卸责任；提出问题，谁提出解决方案！3、 “我们”——分享、双赢，团队，合作；4、 “吃饭前洗手，身体是革命本钱！”——1）拘小节；2）注重身体（1与0的关系）。

一诺千金 · 发表于 2006-2-22 17:40:00

辛苦辛苦！

杞人观天 · 发表于 2006-2-22 19:22:00

好东西啊~下次有啥好讨论叫偶

zhaopan · 发表于 2006-2-23 01:04:00

好文章！

吃了空看看 · 发表于 2006-2-23 06:35:00

绝对好问章呵，谢谢平中的师弟呵！

graceyang · 发表于 2006-2-23 18:26:00

这个彭剑锋还是有点水平的.当初的华为基本法就是他们帮助制定的,在人大劳动人事学院这位老师也是很受学生欢迎的.他们创办的和君创业目前也是本土很不错的咨询公司之一.

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