人才策略

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当今，谁都不会怀疑人才是企业持久的竞争优势。但如何将现有企业人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发，却束手无策或效果不佳。 　　在我们坚信"大人才观"--人人都是人才的前提下，人才可说无处不在。但并不是拥有人才就拥有成功，就能将梦想变为现实。基于人才的优势获取，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被"激活"。对此，目前大部分企业由于人力资源管理制度方面的原因而未尽如人意。 　　中国企业在人力资源管理方面主要存在以下问题：有管理思想，却无有效管理制度及其表现技术；已有管理制度只见静态的"事"，不见社会性的"人"及个体特点，难以体现建立在"认识人、尊重人"的基础上以人为本的管理思想；由于缺乏对现代人力资源管理本质理解，抄用他人管理制度的"拿来主义"十分明显，已有管理制度不适合本企业或制度模块之间相互矛盾，致使制度应用效果不佳；由于人力资源工作者缺乏独立人格及人力资源管理科学素养，致使企业人力资源管理难以提到战略高度，依然停留在日常行政事务之中。 　　以上问题有可能导致企业人才管理出现：找不到企业所需要的人才；用不好人才；激不活人才；留不住人才。解决如此局面，仅有良好的人才观念是难以奏效的，观念与制度当并行。 观念是制度的先导，它体现为一种价值导向；制度是观念的具体化，它表现为制度文本、流程及其实现技术的集合。 　　现代人力资源管理制度的实践应该体现一种价值导向：即实现组织目标的同时，保证员工发展和价值实现。具体表现为： 　　战略绩效导向:通过逐层分解战略目标，让员工所有工作任务紧密围绕公司的各项战略目标，通过各种人力资源管理制度逐渐规范员工行为，导向企业战略目标。 　　员工发展导向 : 没有员工发展，就难有企业战略目标的实现。因此，结合企业战略，构建学习型组织，通过"工作中学习，学习中提高"，开发员工潜能，提升员工工作效率，促进组织目标的实现。 　　企业价值观导向: 明确企业的远景、目标及价值观，并在员工绩效管理制度、技术、工具中充分体现，规范员工行为，形成积极向上的价值追求。 　　竞争动力导向: 通过员工评价、业绩考核及与业绩管理相关的价值评价、利益分配、职位晋升、同事认可等制度措施，在企业内部营造一种积极向上的竞争氛围，将压力转化为动力，引导员工朝积极、健康的轨道上发展。 　　制度公平导向: 通过准确认识员工个体、职位、行业、地区差异性，并充分体现在职业发展、晋升、培训、分配等各种人力资源管理制度中，有效达到外在公平性和内在公平性。 　　为体现以上人力资源管理价值导向，企业在人力资源管理制度建设及实践中主要应做好以下工作： 服务于组织战略，方向明确的人力资源规划: 根据企业的战略目标、文化价值导向和人员情况，盘点企业人力资源管理现实，提出企业人力资源管理方向及实现策略。 　　科学设置灵活的组织结构、岗位与编制: 坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。 　　准确及时的人员配置: 有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。 　　员工能力开发与职业规划: 根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性格特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。 　　实施管理职务与关键技术岗位继任计划: 根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。 　　分类实施工作绩效管理: 逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的４Ｗ（为什么、做什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（ＫＰＩ），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用目标管理考评员工个体。 　　完善、规范分享成功的激励方案:准确测量核心人才、人力资本及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。 　　明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平, 人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂四种角色）及职责要求，有针对性地提高人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。

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