[推荐]讲座资料共享2——050625彭剑锋人力资源讲座记录

y00100 · 发表于 2006-2-22 07:39:00

050625彭剑锋人力资源讲座记录
杨善锋 整理
 
讲题：《战略性人力资源的系统整合与管理》
时间：2005年6月25日星期六；
地点：杭州市标力大厦省建行4楼（延安路526号）
 
本次讲题，两个关键词：“战略”、“系统”！
现代社会，已经从“机会导向”转向“战略导向”了。
问题的提出：
1、 人力资源与战略脱节。
2、 人力资源头痛医头、脚痛医脚，改革多动症，和制度不配套。——系统建设
3、 人力资源专业化职能短缺。——技术含量！
挖人有绝招，但是，要让职业经理人存活下来，更要靠你这个企业的系统人力的环境因素。——优化生态环境！
客观讲：人力资源管理系统比财务系统、业务系统等具有更高的技术含量！
 
第一单元 企业可持续发展与人力资源
可持续性包括两个方面的内容：1）持续，存活；2）活得健壮、有竞争力。
1、 企业可持续发展的观念与现实依据：
1） 观念依据——使命、愿景与核心价值观
案例：从《华为基本法》到《蓝巢哲学》
——中国企业探索可持续发展的观念依据的进程！
华为和六合：十年之前就已经做好了企业发展的系统思考。
华为任正非——500人工资单事例！
《执行力》：假冒伪劣作品（国人套用外国人名字编著而成）却火爆，说明一个道理——迎合了社会时势潮流！
上下：鸟和猪的关系；（华为事例！哄笑！）
左右：鸡和鸭不同语。
这个现象说明两个问题：1）领导力不够！2）企业内部没有统一的沟通原则。
2） 现实依据：市场＋客户忠诚（三个标志：持续购买；相关购买行为；推荐购买行为。渐进关系！）
企业创造价值，包括：1）经营客户；2）经营人才。
2、 思考：企业如何经营人才？
1） 员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品和服务！
企业的四类人才导致不同人才需要采取不同的方法评价、
A、“人力资源外包”——不求人才所有，但求人才所用！比如：短期招聘人才、翻译等，特点：其工作单位价值高，但不是长期需要必不可少的人才。
B、标杆改变：华为保安为例说明：刚开始全部3000元/月，但是他们和科技人员比较，看那些毛头小伙子，刚进来就5000元/月的工资，心里很不平衡。处理办法：参照保安市场时价：平均才800元/月，因此，对保安工资作调整：依据时价，结合个人表现及其工作年限，制定出分层次、最高1200元/月左右的工资体系。效果非常好，保安工作更加卖力更加积极了，比给他们3000元/月时候更加好……
C、核心人才，重点关注。
但是注意一点：相对重要性！以澳大利亚移民考核指标体系（根据市场需要及其价值进行打分）中教授和鞋匠同分值为例说明原因——“我们澳大利亚不缺少教授，但是需要鞋匠！”
D、略！
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稀缺人才 核心人才
 A C
 
辅助人才 通用人才
 B D </DIV></TD></TR></TABLE></v:textbox></v:rect><v:line></v:line><v:line></v:line><w:anchorlock></w:anchorlock></v:group><v:shape><v:imagedata cropbottom="65520f" croptop="-65520f"></v:imagedata><lock position="t" v:ext="edit" rotation="t"></lock></v:shape><v:shape><v:shadow color="#868686"></v:shadow><v:textpath style="FONT-SIZE: 18pt; FONT-FAMILY: '宋体'; v-text-kern: t" string="战略价值" fitpath="t" trim="t"></v:textpath></v:shape>
 
2） 企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能
成功关键界定法：通过对企业战略目标、关键成功因素理解、以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才。
3） 企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合
a、 互补型人才团队的建设：
b、 学习型组织的建设：不可缺少的是——知识共享系统！
c、 认同型组织文化的建设
4） 分层分类的人力资源管理实施
a、 为员工提供多种职业发展通道（首席专家岗位说明书）
“组织扁平化”是个很时髦的词语和做法，但是，扁平化的同时，要拓宽职业通道，否则，员工会觉得没有提升的前途。举例：设立首席专家、资深专家等头衔（要求：严格任职审核体系）。
b、 职类、职种的划分：基于能力的任职资格管理

y00100 · 发表于 2006-2-24 00:00:00

<DIV class=quote>以下是引用graceyang在2006-2-23 10:26:39的发言：
这个彭剑锋还是有点水平的.当初的华为基本法就是他们帮助制定的,在人大劳动人事学院这位老师也是很受学生欢迎的.他们创办的和君创业目前也是本土很不错的咨询公司之一.</DIV>
知音啊！呵呵，说的全对！
不过现在比较可惜，因为这种高格调的讲座我去听的机会越来越少了。

一诺千金 · 发表于 2006-2-23 23:54:00

graceyang · 发表于 2006-2-23 18:26:00

这个彭剑锋还是有点水平的.当初的华为基本法就是他们帮助制定的,在人大劳动人事学院这位老师也是很受学生欢迎的.他们创办的和君创业目前也是本土很不错的咨询公司之一.

吃了空看看 · 发表于 2006-2-23 06:35:00

绝对好问章呵，谢谢平中的师弟呵！

zhaopan · 发表于 2006-2-23 01:04:00

好文章！

杞人观天 · 发表于 2006-2-22 19:22:00

好东西啊~下次有啥好讨论叫偶

一诺千金 · 发表于 2006-2-22 17:40:00

辛苦辛苦！

y00100 · 发表于 2006-2-22 07:42:00

“六和”老总名言：“对于职业经理人，要给他富人的感觉、穷人的状态！”先买车，后进修，再送孩子去外国读书。两个好处：①不敢随便辞职；②没创业基金。 薪酬四种模式：1） 基于职位（职务）的薪酬体系——职务价值评估；2） 基于能力（职类）的薪酬体系（现代）——任职资格体系的建立与评估；3） 基于市场的薪酬体系——稀缺人才，但是可替代人才（市场谈判，市场调查）4） 分享薪酬体系——精英班子，（人力资本）5） 复合式薪酬体系——（职位＋能力），此为前面两种的复合。 服了与薪酬的协调，“有薪休假”，“福利包”。 7、 职业通道狭窄，员工发展舞台受限（人才价值本位与管本位的矛盾）8、 管理者不承担人力资源管理责任，领导力不足。A．意识， 领导力建设； B．能力， 管理力建设。 一层员工要有责任感；高层要有视野、远见。企业人力资源价值评价，关键是选对人！！“短板，木桶理论”、“互补团体”。成功企业前面两把手：“阴阳配”！举例：华为：任正非，孙亚芳；海尔：张瑞敏，杨棉棉；TCL：李东生，元兴陈。 胜任力，素质模型IQ——智商；EQ——情商；AQ——逆境情商邓小平，刘少奇，毛泽东：1）与刘谈话；2）逆境；3）林彪事件之后布什、克林顿执政方式不同原因分析之一：社会学家的内驱力分析：经济——打仗；情诗——绯闻中国军队选官标准：1）想打仗；2）懂打仗；3）会打仗——《解放日报》 企业选人四标准：1) 想干事的人——目标2) 能干事的人——专业化3) 干了事的人——经验4) 干成了事的人——业绩 干部政策关键事件访谈法——选人方法之一：从小时候开始，弹弓游戏，朋友，大学，专业改变原因等等。选对人之后，就是做正确的事情（高层）、把事情做正确（下层），之后得到一个圆满的结果。创业期：结果导向100％；发展到一定时间：过程＋结果导向；成熟（跨国）期：过程导向。 企业：基于价值本位的价值评价机制与工具：1） 以素质模型为核心的潜能评价系统；2） 以任职资格为核心的职业化行为评价系统；3） 以KPI指标为核心的绩效考核系统； 绩效考核体系包括如下几块：A、成功前提；B、平衡试分卡（财务，客户，员工，内部效率）；C、ECA法（价值树）；D、给予价值链的流程考核体系（面向流程）——房地产公司适用。 指标设计包括：①项目整体绩效指标；②给予流程节点的里程碑式指标（年月周日）；③给予上下流程节点的内部指标体系。 4） 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统； 中期述职报告，吴士宏从微软出来，赞不绝口的东西；任正非花了200万美元引进此系统到华为。包括内容：① 指标陈述；② 成功时间与行为的总结、提炼（分享）；③ 失败事件与失误行为的教训；④ 环节与竞争对手分析；⑤ 下一步解决问题的措施与方案；⑥ 能力提升要点；⑦ 寻找支持与帮助；⑧ 新的目标的调整与制定。 5） 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统。 华为带动态度考核，任正非为C！企业培训：要有目的性、针对性，要讲有效性。21世纪，谁比谁（学习），创新能力！ 会后问答环节： 问：1、民营企业布按部门而按个人能力划分工作，合适吗？答：正常情况！非常时期，跑步上岗，能力布到位，只能能力受权！ 2、培训结果如何评估？答：1）现场评估；2）经理人评估（事后评估） 赠送四句话：1、学会说“谢谢”——感恩！2、 “I’m sorry!”——不推卸责任；提出问题，谁提出解决方案！3、 “我们”——分享、双赢，团队，合作；4、 “吃饭前洗手，身体是革命本钱！”——1）拘小节；2）注重身体（1与0的关系）。

y00100 · 发表于 2006-2-22 07:42:00

第四单元 中国企业人力资源管理的典型问题及其解决思路 人力资源管理定义：以问题为导向，基于战略的、渐进式的系统推进。 1、 冗员与人才短缺并存：营销学的核心就是：多余与不足。到企业里面，就是冗员与短缺、人口与人才的问题。三个解决思路：1）优先人才开发规划（要有提前量）；2）引入竞争、淘汰机制；3）工作轮换。一个术语：铲除法激活沉淀层！就是针对一些开始倦怠的员工，要使用末位淘汰的方式使其提高工作动力。 2、 新老创业者矛盾/空降部队与地面部队的矛盾柳全志：联想——杨庆元； 神州——郭维华为四原则：1）不抛弃、但决不姑息创业者；创业初期，行走于法律边缘，两块钱邮票可以送老总进监狱；2）给足创业者荣誉与地位，但剥夺其职权与机会；“资深副总裁”、“高级副总裁”等称呼；3）守摊的事业给创业者做，新的事业机会给新人；4）创业者充电、提高；（家族成员充电：调虎离山之计，减少企业改革内部阻力） 家族企业：最具有生命力的管理模式；最大问题是能力跟不上！ 浙商——东方犹太人：特点：1） 最具有商业文明精神（信用）；2） 最讲究“团结”：“抱团”3） 生命力强（草根），：找到生存发展机会，创新、创业。4） 很会精打细算（理性管理思维） 浙商的主要问题：1） 计划没有人家引进职业经理人。外省比如武汉的就很多，说明浙江开放性不够，文化不具有兼容性。2） 理性多于**。过于谨慎，不如山东。气度、心胸稍差！常说的一句话是：“请人来哭，没有眼泪！”——职业经理人矛盾。原因：1）期望过高/自我认知程度过高：例子——曲云波进入科隆集团，进行整合营销，搞死企业。 2）双方缺少信任、沟通——需要建立正常的沟通渠道；TCL，李东生。 3）承诺到位问题。计量单位越小，商业文明越高，包子大小举例。凭能力、业绩吃饭分钱。 3、 创业**递减，人均效率下降、执行力不足。猎手向农夫的转变；经营、培育向过程管理的过渡；——强调程序化、制度化。联想：开会罚站，柳全志自身做起。海尔：从“不允许再车间随地大小便”开始，到最后的“日清日结、日清日高、持续改善”！制度过于理想（国企为例），不具有执行力。倡导文化“说到做到！”“不找任何借口！”“双向承诺！”等。 4、 人力资源与企业战略脱节，核心人才队伍难以形成。——核心人才队伍建设、规划、重视！5、 绩效管理的困惑：图示：一个流程，主要强调沟通、辅导、教练等。 6、 富有竞争力的薪酬体系（水平与结构的困惑）。事业留人——机会； 利益共同体；待遇留人——利益； 事业共同体；感情留人——文化； 命运共同体。要留人，对于企业来说，提供给员工的预期收入与现期收入，两者必选其一。只有给了员工一个选择的满意，才能留住人，不能两个都不给。

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